淺談「學習型組織」對提昇公部門能力之影響 Senge

國有財產雙月刊
  文章標題: 淺談「學習型組織」對提昇公部門能力之影響 
機關: 
單位: 基隆分處 
作者: 彭佳姿 
 
 
 
淺談「學習型組織」對提昇公部門能力之影響
基隆分處彭佳姿
面對現今環境日新又異的改變,「學習」成為各行各業生存與保持核心競爭力的關鍵工具。不斷創新與學習,才能將資訊快速轉換成高價值的產品與服務。行政院於民國八十七年初推動「政府再造」目標之一,即為:打造學習型的組織文化,讓公務員對組織有參與感、願意創新,並以民眾滿意為依歸的組織文化。蓋組織架構的調整與人事制度的改革或借重成功企業的經驗,倘無從新的組織文化加以主導,則仍無法徹底的改革,畢竟一切操之在「人」,自觀念思維和行為方面的改變著手,才能讓「改造」獲得真正的成功,有鑑於此,以下即先從探討學習型組織的意涵、修煉方法,進而探討發展學習型公務人力組織之關鏈因素,及其可能遭遇之障礙,最後總歸發展學習型組織對於提昇公務部門能力之影響。
一、學習型組織之意涵
學習型組織的概念早在1930年代即被提出,較早的研究較偏重個人的學習與改變,近年來學者多由個人學習、團隊學習、組織學習等不同的學習層次做研究與探討。而學習型組織管理思潮,尤其1990年Peter Senge(1999)的「第五項修練 –學習型組織的藝術與實務」一書問世以來,更讓學習型組織這一管理思潮風行全球。然學習型組織的意義如何?可界定為:組織裡的人們不斷地擴張他們的能力來創造他們真正想要的結果,培養全新、前瞻而開闊的思考方式、釋放出集體靈感,全力實現共同願望。原創性的理論觀點以Perter Senge 為代表,他在其「第五項修練」一書中曾清晰描述:「學習型組織是指一個組織在動態環境中,能夠快速因應變遷的需要,以創造力來掌握變遷的動向,以系統思考為綱,結合組織及成員的自我超越,改善心智模式,透過共同願景的建立,結合團隊學習的方法,來達成組織目標。」這樣的組織是一個有生命力的組織,組織裡的成員不斷突破自己的思考範圍與能力上限,透過團隊學習,能夠有效面對環境的劇變與競爭,持續發展進步。
二、形成學習型組織的障礙
大部份失敗的團隊,事先多半有出了問題的徵兆,然而管理者常會忽略這些現象,即使注意到了,也不認為有迫切處理的危機,疏於「學習」,就可能埋下前兆,Peter Senge 提及六個組織學習的障礙:
(一) 長期被灌輸固守本職的觀念,侷限於自身的責任與思考。
(二) 當事情出問題時,我們習於怪罪於外,看不見自己行為在職務範圍外的影響。
(三) 缺乏整體思考的行動力,沒能深思熟慮而產生其他負面的後果。
(四) 雖能夠驚覺突發事件,但對緩慢漸進的現象與徵兆,反而無法查覺。我們常不察緩慢而來的致命威脅,以致失敗。
(五) 不見得過去的經驗都永遠有效,對於許多未來重要的決策,我們是無從由經驗中學習的。
(六) 壓抑不同的意見,而共同的決定也是妥協後的結果,種下失敗的因子。
以上提出一個論點:原先立意良好的事,如負責、專注、分工、溝通等等,若不保持警覺,極可能淪為組織學習的障礙。就好像優點與缺點、得與失,是一體兩面,不管是個人與組織,都應隨時檢視一向熟悉與習慣的事物,學習用新的角度與構面去思考,才不致於因物極必反。
三、學習型組織的修煉方法
一個學習型組織的形成關鍵在於「經驗累積」與「知識創新」。要達到這兩種目的,必先有個人學習、團隊學習、乃至組織學習,進而促進組織之彈性與適應性,使組織具備一套應變內外的能力,當一個組織達到這個目標,其效益之範圍將發揮到最大。學者歸結出的學習型組織需具備幾項要素,例如:適當的結構設計可以幫助學習,是彈性、公開、自由與機會,扁平式、無疆界的組織能支持學習;學習文化的價值觀為尊重和獎勵學習、學習分享、信任與自主、創新實驗、風險承擔、支持訓練發展、創造力多樣化、承諾持續改善、不懼變化與渾沌、重視工作生活品質;授權給員工,並提供資訊;採取行動影響環境,確認組織與環境間的互動,選擇學習範圍;知識創造和移轉:不僅從外在環境,也由個人內在創造學習;採行學習的策略:關心組織生產力,同時也關心員工的生活品質;強調團隊合作與分享,使資源配置更有效率;建立學習的共同願景,當組織未來願景目標與個人一致時,所產生的組織能力將最大。
總而言之,學習型組織之形成始於「需要」、「自覺與決心」,藉由「管理實務」為促動媒介,持續在組織內發展與演進,最終達到組織的績效目標。
四、建構學習型組織之關鍵因素
關鍵因素的萃取應是以管理實務面為其主要考量,基於管理實務上的考量,管理者應先從日常的工作慣例、程序與行為的改變—即組織氣候的改變,來傳達組織所欲達成的目標與價值觀,經由潛移默化的過程,而慢慢的將管理者所傳達出價值觀內化成本身的價值觀,而形成所謂的學習文化,如此才較符合組織的成本效益考量,包含五個核心建構內容以及兩個支援性建構要素。
(一)使命和願景必須受到成員的支持,是成為學習型組織首要條件,而這也是團隊領導人的重要工作,有清楚的奮鬥目標和方向,可使組織全體皆產生認同感。
(二) 組織必須鼓勵員工接受挑戰和變革,鼓勵員工學習新的技能、積極的發現問題和機會。
(三)鼓勵個人或團隊持續改善工作方法、嘗試新的觀念並有一鼓勵創新、能原諒員工嘗試錯誤的組織文化存在。
(四)跨越組織內各部門間的藩籬,亦需跨越對外或對內的各種界限,讓這樣的機制或系統來促使知識的移轉。
(五)利用團隊的技能或知識來解決問題,或藉由工作輪調或人資政策,使員工能在不同團隊中工作,會使得跨功能團隊更加有效率。
(六)使各個運作團隊授權與能,並努力完成其團隊之任務。
(七) 訓練或技能發展的重點在於整個團隊或工作單位。其中技能的發展應偏重行為面而非技術面,是以擁有健全的成員個體才會有健全的組織。
五、「學習型組織」對於提昇公務部門能力之影響
發展學習型組織團隊是將傳統垂直傳遞資訊的組織溝通流程,轉變為各工作人員與上級行政機關的「循環交流」,並環繞在整個中心組織成員間的互動與學習,政府組織是社會組織的一種,因此也必須隨著主客觀環境的變動而機動調整,甚至有計畫的進行變革,以引領整體社會的變革。牽涉的人員、設備及經費相當廣泛,要在足夠的推拉力量,以及相關條件的密切配合之下,才能啟動變革。雖說要將公務部門創造一個學習型組織是不容易的,因為這代表了一個文化變革,組織內既有的人員組合、習慣、文化、政策、與結構等皆會影響組織的變革成效。因此,在推動學習型組織之前,要先知道妨礙學習型組織形成的障礙有哪些,以便在變革前進行規劃,讓組織轉型變革得以順利進行。公務人力機構發展學習型組織,應檢視組織本身屬性與文化特質,並靈活應用各項配套措施,以符應實際之需要;參考民間企業或是國外在公私部門實行學習型組織的案例,並且進一步將其經驗應用在政府部門中行政人員上。可建立開放式的組織文化、培養對話溝通的能力、改善對話溝通的能力並改善行政人員的心智模式;運用系統性思考,建立學習型性的團隊,追求不斷地自我超越,注重組織內管理者的領導等,以推動主動學習,充滿活力的行政革新,創造一個學習型的政府。
政府再造一直是世界各先進國家自二次世界大戰以後所重視的課題,其目的是為 呼應民眾的需求以及提升國家競爭力。公部門如具備不同層次的學習型組織特質,促進團隊分享與集體學習、該組織能夠藉由系統機制與管理領導不斷強化整體改變與應變的能力,而這些學習型組織之特質,對其成員所花在與工作相關的學習時間、團隊績效、組織績效有正向影響,為公部門創造達成具體績效成果的契機,提振公務人力的品質與效能。
六、結語
全球的經濟危機、企業變革頻繁、失業人口攀升,或是面臨環保、勞資等問題,在在考驗著政府組織內參與決策者的智慧和能力,面對瞬息萬變各種訊息與衝擊,更考驗著政府人員的應變能力和創新能力,公務人力組織是政府的骨幹,要提升公務部門能力,需透過不斷的學習,建立個人和組織共同的願景,以系統思考的方式,改善組織成員的心智模式,並藉由團隊學習的技巧來達成自我超越的境界,使組織成員在工作的表現上擁有「自我實現」的成就感,進而更樂意在組織中繼續與同仁們快樂的一起學習、工作和生活,更讓組織充滿活力、應變力與創造力而得以永續發展等。總而言之,建立學習型組織來提昇公部門能力是值得努力的重要課題。
 
 
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